早期新創該不該燒錢去教育市場?|大和有話說

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常看到一些早期新創的BP(Business Plan),想透過補貼手段去教育市場,以加速用戶的成長。確實,在互聯網時代裡,「補貼」是種很常見的商業策略,像是蝦皮跟PChome的電商大戰,又或者是滴滴打車與Uber的平台之役,但這種粗暴式的商業策略,其實未必適用於所有新創團隊。

一來是早期新創的資源大多不足,補貼對於團隊來說壓力不小。二來是即便靠著補貼得到大筆用戶,之後的用戶黏性也會是一大挑戰。

 

從「千團大戰」到「千團殞落」

就拿中國大陸2010年代初期的「千團大戰」來說,當時極盛期曾有超過5,800家團購公司在市場廝殺。由於VC瘋狂的追捧,資金大量挹注於正在補貼戰的團購網中,最後受益的反倒是廣大的中國網民,以極低的價格享受各式團購服務。

曾創辦過中國知名社交網站「人人網」的王興,在2010年成立了「美團網」。他明白儘管短期補貼可帶來用戶增長,但難以強化用戶的忠誠度。也就是說,消費者常常因為更低的價格,而在各個團購平台之間游移。因此,王興決定將花錢「教育市場」的事交給競爭對手來做。

美團網把省下的錢,拿來進行產品迭代,並優化其複雜的後台系統。一個具流量的團購網站後台,可能要應付千萬用戶的付款,以及轉給成千上萬個商家的款項,這項工程的難度自然不小。

此外,當時中國不時出現團購網站陣亡,使得合作的商家常收不到款項,因此美團網首創一種自動付款機制,將款項能更快地轉入商家手中,建立起與商家之間的信任關係。

反觀2011年初進入中國市場的酷朋(Groupon),雖然當時已在美國納斯達克掛牌上市,並且與騰訊在中國建立一個合資企業,然而燒錢燒得太快,產品優化又做得太慢,最後只好逐漸褪出中國市場。

至於其他的團購網站,有些透過合併的方式來達到規模經濟,有些則靠著打廣告爆紅了一陣子,而美團網卻始終保持低調,僅默默維持在前十名。

到了2013年,千團大戰大致告一段落,多數團購網撐不過激烈的補貼競爭,僅留下美團網、大眾點評網、糯米網等三家公司存活,共佔據了中國80%的團購市場。

2015年10月,美團網和大眾點評網合併為「美團點評」。到了2017年,美團點評用戶達3.1億名,平台累積440萬個活躍商家,全年GMV為人民幣3,570億元,交易筆數達58億次。

營收數據也表現亮眼,一路從2015年的人民幣 40 億元,成長至2017 年的人民幣 339 億元。根據CB Insight的數據,美團點評的最新估值為美金 300 億元,為全球排名第四的新創公司。

 

補貼是把雙面刃

其實「補貼」未必不好,當年美團網也並非毫無補貼,只是重點在於花的錢能否順勢強化用戶的忠誠度罷了。若產品與服務的本質不夠好,就算短期內流量爆衝也都只是暫時的,長期下來反而加深了品牌的負面口碑,賠了夫人又折兵。

對於資源不足的早期新創而言,也許持續改良產品,透過正向口碑來降低「用戶取得成本」(Customer Acquisition Cost;縮寫CAC),並從中提升「用戶留存率」(Retention Rate),反倒是比較推薦的策略。就像是美團網的故事一樣,教育市場的事就交給競爭對手去做,我們只要專注於腳下,等著收割就好。

 


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