常看到一些早期新創的BP（Business Plan），想透過補貼手段去教育市場，以加速用戶的成長。確實，在互聯網時代裡，「補貼」是種很常見的商業策略，像是蝦皮跟PChome的電商大戰，又或者是滴滴打車與Uber的平台之役，但這種粗暴式的商業策略，其實未必適用於所有新創團隊。
一來是早期新創的資源大多不足，補貼對於團隊來說壓力不小。二來是即便靠著補貼得到大筆用戶，之後的用戶黏性也會是一大挑戰。
從「千團大戰」到「千團殞落」
就拿中國大陸2010年代初期的「千團大戰」來說，當時極盛期曾有超過5,800家團購公司在市場廝殺。由於VC瘋狂的追捧，資金大量挹注於正在補貼戰的團購網中，最後受益的反倒是廣大的中國網民，以極低的價格享受各式團購服務。
曾創辦過中國知名社交網站「人人網」的王興，在2010年成立了「美團網」。他明白儘管短期補貼可帶來用戶增長，但難以強化用戶的忠誠度。也就是說，消費者常常因為更低的價格，而在各個團購平台之間游移。因此，王興決定將花錢「教育市場」的事交給競爭對手來做。
美團網把省下的錢，拿來進行產品迭代，並優化其複雜的後台系統。一個具流量的團購網站後台，可能要應付千萬用戶的付款，以及轉給成千上萬個商家的款項，這項工程的難度自然不小。
此外，當時中國不時出現團購網站陣亡，使得合作的商家常收不到款項，因此美團網首創一種自動付款機制，將款項能更快地轉入商家手中，建立起與商家之間的信任關係。
反觀2011年初進入中國市場的酷朋（Groupon），雖然當時已在美國納斯達克掛牌上市，並且與騰訊在中國建立一個合資企業，然而燒錢燒得太快，產品優化又做得太慢，最後只好逐漸褪出中國市場。
至於其他的團購網站，有些透過合併的方式來達到規模經濟，有些則靠著打廣告爆紅了一陣子，而美團網卻始終保持低調，僅默默維持在前十名。
到了2013年，千團大戰大致告一段落，多數團購網撐不過激烈的補貼競爭，僅留下美團網、大眾點評網、糯米網等三家公司存活，共佔據了中國80%的團購市場。
2015年10月，美團網和大眾點評網合併為「美團點評」。到了2017年，美團點評用戶達3.1億名，平台累積440萬個活躍商家，全年GMV為人民幣3,570億元，交易筆數達58億次。
營收數據也表現亮眼，一路從2015年的人民幣 40 億元，成長至2017 年的人民幣 339 億元。根據CB Insight的數據，美團點評的最新估值為美金 300 億元，為全球排名第四的新創公司。
補貼是把雙面刃
其實「補貼」未必不好，當年美團網也並非毫無補貼，只是重點在於花的錢能否順勢強化用戶的忠誠度罷了。若產品與服務的本質不夠好，就算短期內流量爆衝也都只是暫時的，長期下來反而加深了品牌的負面口碑，賠了夫人又折兵。
對於資源不足的早期新創而言，也許持續改良產品，透過正向口碑來降低「用戶取得成本」（Customer Acquisition Cost；縮寫CAC），並從中提升「用戶留存率」（Retention Rate），反倒是比較推薦的策略。就像是美團網的故事一樣，教育市場的事就交給競爭對手去做，我們只要專注於腳下，等著收割就好。
大和有話說 