打造企業文化的四個方法:不是說說就好,更要刻意營造!|大和有話說

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最近看了一些書,剛好都提到了文化的生成,覺得蠻有趣的,於是決定本週就來談談如何形塑企業文化。坦白說,「企業文化」是個很難解釋的詞。每當提到企業文化時,多數人直覺想到的可能是辦公室裝潢、每週五的便服日、帶狗上班、吃不完的零食等等。其實這些都沒有錯,但在我看來,它們更像是企業文化下所衍伸出來的裝飾品。

其實,企業文化就像是一種自動導航裝置,讓員工自動知道該怎麼做才對。簡單來說,當主管不在時,員工依舊能靠過去所累積的「行為準則」來進行決策。好的企業文化,有助於維護願景、提升員工向心力、營造優良的工作環境,甚至能提高企業營運績效。然而,知易行難,每當公司要建立企業文化時,卻常不知該如何下手。

事實上,不論是小至家庭,大至學校或企業,組織文化的生成過程都是一樣的。破壞式創新大師Clayton Christensen曾說過:「任何組織的文化都是經由一再地重複而形成,而這種解決問題的方式就形成了組織文化。」也就是說,長久以來約定成俗的做事方法,終將形塑出組織特有的文化。在這邊,我就拿我大三時組「早起讀書會」的例子來說明好了。

從籌組「早起讀書會」看文化的生成

大學三年級那年,為了準備國考,我組了一個「早起讀書會」。成立的初衷是因為大學生活太過於糜爛,每天都睡太晚,導致浪費了許多早晨念書的時間。於是,我找了一位B同學,要他一起加入我早起讀書的行列。我設計了一項制度,每天早上七點鐘,我們得在圖書館會合。一旦A同學發現B沒到,B就必須給A同學10塊錢作為懲罰。若是B同學七點半還沒到,罰則就提高到30元,八點以後再不到就罰50元。

在這個機制下,我們運作得很不錯,每天早上都過得相當充實。漸漸地,「早起讀書會」的熱血事蹟開始傳開,許多同學紛紛要求加入這個讀書會,最後這個組織膨脹成六、七人的規模。在這個機制下,情況變得更刺激。遲到的人,必須給所有準時的人罰款。舉例來說,假設今早A、B都遲到至 7:40,而C、D、E、F、G都準時到。那麼A、B同學就必須各自付罰款給準時到的五位同學,一位遲到者總共需付$30 X 5(準時人數)=$150元。而其他準時到的同學也可以獲得早起的獎金,一人可拿到$30 X 2(遲到人數)=$60元,這筆錢剛好可以買頓早餐。

當時,我認為這個機制真是天衣無縫,不僅有激勵誘因,也有懲處制度,更重要的是,大家都開始早起念書了。然而,我自認為完美無缺的讀書會最後還是解散了,這其中到底出現什麼問題呢?

原因ㄧ:沒有堅守制度

隨著組織人數擴張後,制度越來越難管理。比方說,今天所有人都準時,唯獨A遲到,那麼A應給其他六人罰款。可是,A可能會忘記給錢,或打從心裡覺得哥今天就是不想給。而其他同學也覺得朋友一場,不好意思多說什麼。到最後,連鎖效應開始出現,大家都不想給了。

問題二:領導者不給力

這是我的問題。當以上的情況出現時,身為「史上最猛早起讀書會創辦人」的我應該跳出來作為大家的領導者、溝通者、討債者。可是當時我不想當壞人,於是組織的問題便越來越嚴重。

問題三:沒有慎選成員

早起讀書會演變到後來,有人決定一週只來一二五,有人則是二三四,造成了管理上的不便。事實上,打從一開始在選定讀書會成員時,就應該明確找出能配合組織政策、有相同願景的人。過多的不確定性,反而會讓組織更難運作。

談完了「早起讀書會」的案例後,我們其實已經將組織文化從生成、形塑到崩解給走了一遍。當「早起讀書會」開始執行賞罰制度時,成員們便開始培養出一種默契,組織文化也就此誕生。也正因為這個正向的文化,「早起讀書會」才會進而吸引到其他幾位也想早起的同學加入。然而,隨著組織人數增加,領導者的管理不力,彼此間的做事方法又漸漸起了變化,形塑出負向的組織文化。最後,原有初衷不再,組織進而解散。

文化的形塑是一段持續演進的過程

昨晚在寫這篇文章前,為了回憶2011年「早起讀書會」的記憶,我找了當時讀書會的同學小聊了一下。那位同學目前在台灣一間知名的科技公司工作,公司的企業願景在業界是出了名。但他卻說:「這家公司營造出來的是給別人看的文化,待在裡面又是完全不一樣的感覺。」「我相信創辦人的理念是真誠的,但真照他想法執行的人卻很少。」

聽完了他的例子,再想想早起讀書會,我想文化的形塑是一段持續演進的過程,它很難一步規劃到位,需要藉著一步步的行動來勾勒成形。尤其當組織不斷擴編,架構不再扁平,文化一旦不經管理就會容易走歪。也就是說,文化很難照你期待的方式成形,我們得必須更刻意地去經營它。在我看來,可行的經營方式有四種:

ㄧ、制度設計

企業擬定願景後,必須設計出彰顯願景的制度,這項制度必須能引導員工在工作上作出一連串正確的決定。當然,制度規劃無法一蹴可幾,因此需時時檢驗執行效果,以確保價值觀能正確傳遞。坦白說,我還是覺得早鳥讀書會的想法超棒的,只是我沒有好好監督檢驗,才會讓組織文化越走越偏。

二、震撼教育

除了制度設計這種方法外,有時也可來點震撼教育。比方說,有些學校為了推動兩性平權的價值觀,舉辦了讓男生體驗女生懷孕的活動。每個男生的肚子上都要塞一顆球,並且維持一整天,藉此來傳遞價值觀。相較於較剛性的制度設計,這種軟性活動的規劃有時更能潛移默化地複製組織的DNA。

三、英雄故事

價值觀是企業文化的靈魂,而英雄故事就像是價值觀的推動引擎。好的人物典範能成為員工的仿效對象,像是馬雲、賈伯斯等強烈領導風格及過去的故事都足以讓員工更快瞭解該企業文化。因此,領導者必須以身作則,不能老是做出與願景相違背的事。另一方面,除了領導者外,一些優秀的員工故事也可以作為典範,藉此傳遞價值觀。

四、人才招募

隨著網路發達,現代人在求職時,往往可以在網路上事先蒐集資訊,瞭解這家公司較偏好哪種類型的員工。只要透過一定的準備,很多面試者都可以將自己包裝得好好的,進而獲得面試官好評。因此,人力資源部門得多費點心,設計更多精準的招募方式,以確保找到真正認同企業使命的員工。


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