台灣經濟起飛的基石—淺談台泥與辜家今昔|大和有話說

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前台灣水泥董事長辜成允。聯合報記者侯永全/攝影

這週的產業大事除了川普上任外,莫過於台泥董事長辜成允的辭世。大概兩年前,我看了一本書叫《管理相對論》,書中辜董事長被問到當拔擢人才時,能力與忠誠哪個較重要?以傳產企業而言,他的回答讓我至今印象深刻。

他說:「人才晉升的首選應該是『會做事、會做人』,第二是『會做事、不會做人』,第三是『不會做事、不會做人』,最後才是『不會做事、會做人』,因為他們不但趕不走,還會在組織裡頭作亂!」

這是我對辜成允董事長的第一印象—「精、簡、準」的鷹式管理思維及一派的美式作風。這次,剛好趁台泥後續的接班議題正發酵,我決定把台泥的發展歷程研究一遍,而結果更是讓我吃驚。我們幾乎可以說,沒有台泥,就不會有今天的台灣。

 

淺談台灣水泥的發展

日據時期時,在日本大力發展台灣現代化建設下,從日本進口的水泥逐漸無法支應台灣的本地需求。因此,日本政府開始在台灣設置水泥廠,以提供所需的建材。而這些成果,也成為日後台泥發展的開端。

二戰期間,台灣因受戰火波及,多處設施損毀,使得戰後台灣對水泥的需求更甚。再加上民國四〇年代,政府展開了六期四年經濟建設,更加重對水泥的依賴。然而,當時國內的水泥產量仍無法完全支應市場需求,部分得自國外進口。因此,國民政府在收管日據時期留下的水泥廠後,在民國35年重組成立為「台灣水泥有限公司」,力求產能擴充。

為消化國內龐大的市場需求,除了台泥外,台灣當時也陸續有幾家水泥公司出現,大大提升了水泥總產量,而台泥也因此不再享有獨佔地位。到了民國59年底,全台灣的水泥生產量已達450多萬公噸,不僅滿足國內需求,甚至可以外銷至亞洲其他新興國家。

台灣水泥公司最初的資本幾乎都由官方提供,直到民國43年政府實施「耕者有其田」後才出現變化。當時政府向民間釋出台泥股份,以交換股份的方式向地主收購耕地,這也使得台泥從100%的官股經營走向了民營化。

民國62年,為因應人口快速增加及基礎建設的不足,政府開始推行十大建設。即便當時水泥的外銷市場萎縮,但在國內的需求強勁下,全國產量在民國66年時正式突破千萬噸,國內廠商也多達13家。而此時期的台泥,除了延續對本業的投資外,也開始將觸角延伸至建材、建築、貨運等水泥下游產業。

到了民國八〇年代,隨著國內基礎建設告一段落,加上環保意識抬頭,高污染的石化、水泥產業被迫轉型。在需求緊縮之下,小廠逐漸褪出市場,而大廠為了繼續發展則是往台灣東部遷移、或是轉移陣地到大陸或東南亞國家,要不然就是進行業外轉投資。因此,台泥也在這時期發展多角化經營,投資起與水泥無關的產業,橫跨水泥、化工、光電、資訊、精密陶瓷、環保等。

辜家在台泥的成長軌跡

以台灣的經濟發展史來看,早期有參與到水泥業興起的家族,日後大多成為赫赫有名的企業集團。例如,除台泥外,遠東集團當時也是靠紡織與水泥起家,進而向外擴展版圖。而類似的例子還有東帝士集團、嘉新集團……等等。

這些新興企業大多崛起於民國四〇年代的土地改革。他們大多是日據時期的大地主家族,隨著公營事業的民營化,逐漸取得這些公司的股份。以台泥民國43年的股東大會資料來看,板橋林家、鹿港辜家、霧峰林家、高雄陳家都在董監事的名單內。

到了民國六〇年代,辜振甫擔任起台灣水泥董事長,並身兼總經理,台泥正式走入辜家時代。不過,辜家在握有台泥經營權後,並非就此一帆風順。

由於台泥當時為台灣第一大民營公司,獲利豐碩,因此每次董座改選時總是吸引各大企業家族角逐,像是蔡萬霖的國泰人壽、吳火獅的新光人壽都曾積極對台泥進行收購作業。但由於辜家與政府、官股銀行等其他股東關係牢固,使得辜振甫總是能在歷次董座改選中穩坐董事長一職。而1993年的辜汪會談,更是把辜振甫在兩岸的歷史地位推到最高點。

 

大破、大立!辜成允的轉型之路

2001年,辜振甫的長子辜啟允因癌症過世,加上辜振甫年事已高,因此由其次子辜成允接掌台泥。當時的台泥不僅有負債包袱,營運上也漸顯疲態,因此辜成允臨危受命,一上任便進行改革,除了加快進軍大陸的速度,也從人力資源、薪酬獎勵著手,將過去傳產以和為貴的企業文化轉向實事求是的績效導向。

在2004年到2006年的上半年,辜成允稱之為「大破時期」,意思是要完全破壞過去的組織和所有既定的東西。而在2006年下半年到2008年期間,則是「大立時期」,台泥引進了ERP系統,所有制度都跟著ERP走,幾乎是重新塑造一個全新的文化。在辜成允的帶領下,台泥的獲利終於回升至百億水準,外資的持股比例也從原本的4%提高到百分之四十幾。

 

真正的新挑戰?

辜成允離世後,台泥目前由其妹婿張安平擔任代理董事長。至於未來將由第四代的誰來接班尚未定論,也許是辜啟允的長子辜公怡,亦可能是辜成允的長子辜公愷。但不論是誰接班,台泥都正在總體環境上面臨新的挑戰。

台泥過去在辜成允的帶領下,積極搶攻大陸市場,成為當地第三大水泥集團,並在2016年提出集團未來發展的三大主軸。第一、在水泥業的佈局調整為重質不重量;第二、運用「智慧管理4.0」強化集團競爭力;第三、憑藉台泥旗下的廢棄物處理、微藻固碳及水資源等三大環保事業,使集團轉型為綠色科技業。以上的三大目標,都在在顯現台泥在內部創新的決心。

然而,大陸這兩年對房地產、鐵路、基礎建設的投資熱度不再,對水泥的需求已不如以往,在供過於求的情況下,整體行業的利潤日益衰退。而就國際上的經驗來看,中國大陸的水泥人均累計消費已達峰值,需求面在短期內恐怕難以回復。因此,台泥在未來的發展策略上也許應該走出兩岸,思考在其他新興市場佈局可能性。

 

物壯怎不老?

美國管理學者Jim Collins所著的《基業長青》(Built to Last)一書中,將企業衰敗的過程整理成五個階段。第一階段:由成功所衍伸出來的傲慢。第二階段:沒有章法的擴張路線。第三階段:否認風險與問題。第四階段:追求一夜翻身的逆轉對策。第五階段:成為平凡企業或從此消滅。

從自日據時期崛起的辜顯榮、第二代的辜振甫、第三代的辜成允、到即將掌權的第四代,我們看到了經歷七十年、具多種面向的台灣水泥。早期以家族為核心,憑藉著良好的政商關係來穩定成長。到了第三代接掌時,則面臨物壯則老的問題而被迫轉型,從「大破」走向「大立」,重塑了新型態的企業文化。台泥這種穩紮穩打、不走捷徑的經營思維,著實值得所有傳產企業在轉型時參考。

 

最後,祝大家新年快樂,寫完這篇我也要來過年了 😀

 

參考資料

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  9. 熊毅晰,2017,出身台灣第一家族 辜成允如何帶台泥轉型? http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5080592,搜尋日期:2017年1月25日。
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  11. 樊家琪,2016,中國加速去產能,水泥價格可望回穩,台北,台灣:財金文化。

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