台灣經濟起飛的基石—淺談台泥與辜家今昔｜大和有話說

這週的產業大事除了川普上任外，莫過於台泥董事長辜成允的辭世。大概兩年前，我看了一本書叫《管理相對論》，書中辜董事長被問到當拔擢人才時，能力與忠誠哪個較重要？以傳產企業而言，他的回答讓我至今印象深刻。

他說：「人才晉升的首選應該是『會做事、會做人』，第二是『會做事、不會做人』，第三是『不會做事、不會做人』，最後才是『不會做事、會做人』，因為他們不但趕不走，還會在組織裡頭作亂！」

這是我對辜成允董事長的第一印象—「精、簡、準」的鷹式管理思維及一派的美式作風。這次，剛好趁台泥後續的接班議題正發酵，我決定把台泥的發展歷程研究一遍，而結果更是讓我吃驚。我們幾乎可以說，沒有台泥，就不會有今天的台灣。

淺談台灣水泥的發展

日據時期時，在日本大力發展台灣現代化建設下，從日本進口的水泥逐漸無法支應台灣的本地需求。因此，日本政府開始在台灣設置水泥廠，以提供所需的建材。而這些成果，也成為日後台泥發展的開端。

二戰期間，台灣因受戰火波及，多處設施損毀，使得戰後台灣對水泥的需求更甚。再加上民國四〇年代，政府展開了六期四年經濟建設，更加重對水泥的依賴。然而，當時國內的水泥產量仍無法完全支應市場需求，部分得自國外進口。因此，國民政府在收管日據時期留下的水泥廠後，在民國35年重組成立為「台灣水泥有限公司」，力求產能擴充。

為消化國內龐大的市場需求，除了台泥外，台灣當時也陸續有幾家水泥公司出現，大大提升了水泥總產量，而台泥也因此不再享有獨佔地位。到了民國59年底，全台灣的水泥生產量已達450多萬公噸，不僅滿足國內需求，甚至可以外銷至亞洲其他新興國家。

台灣水泥公司最初的資本幾乎都由官方提供，直到民國43年政府實施「耕者有其田」後才出現變化。當時政府向民間釋出台泥股份，以交換股份的方式向地主收購耕地，這也使得台泥從100%的官股經營走向了民營化。

民國62年，為因應人口快速增加及基礎建設的不足，政府開始推行十大建設。即便當時水泥的外銷市場萎縮，但在國內的需求強勁下，全國產量在民國66年時正式突破千萬噸，國內廠商也多達13家。而此時期的台泥，除了延續對本業的投資外，也開始將觸角延伸至建材、建築、貨運等水泥下游產業。

到了民國八〇年代，隨著國內基礎建設告一段落，加上環保意識抬頭，高污染的石化、水泥產業被迫轉型。在需求緊縮之下，小廠逐漸褪出市場，而大廠為了繼續發展則是往台灣東部遷移、或是轉移陣地到大陸或東南亞國家，要不然就是進行業外轉投資。因此，台泥也在這時期發展多角化經營，投資起與水泥無關的產業，橫跨水泥、化工、光電、資訊、精密陶瓷、環保等。

辜家在台泥的成長軌跡

以台灣的經濟發展史來看，早期有參與到水泥業興起的家族，日後大多成為赫赫有名的企業集團。例如，除台泥外，遠東集團當時也是靠紡織與水泥起家，進而向外擴展版圖。而類似的例子還有東帝士集團、嘉新集團……等等。

這些新興企業大多崛起於民國四〇年代的土地改革。他們大多是日據時期的大地主家族，隨著公營事業的民營化，逐漸取得這些公司的股份。以台泥民國43年的股東大會資料來看，板橋林家、鹿港辜家、霧峰林家、高雄陳家都在董監事的名單內。

到了民國六〇年代，辜振甫擔任起台灣水泥董事長，並身兼總經理，台泥正式走入辜家時代。不過，辜家在握有台泥經營權後，並非就此一帆風順。

由於台泥當時為台灣第一大民營公司，獲利豐碩，因此每次董座改選時總是吸引各大企業家族角逐，像是蔡萬霖的國泰人壽、吳火獅的新光人壽都曾積極對台泥進行收購作業。但由於辜家與政府、官股銀行等其他股東關係牢固，使得辜振甫總是能在歷次董座改選中穩坐董事長一職。而1993年的辜汪會談，更是把辜振甫在兩岸的歷史地位推到最高點。

大破、大立！辜成允的轉型之路

2001年，辜振甫的長子辜啟允因癌症過世，加上辜振甫年事已高，因此由其次子辜成允接掌台泥。當時的台泥不僅有負債包袱，營運上也漸顯疲態，因此辜成允臨危受命，一上任便進行改革，除了加快進軍大陸的速度，也從人力資源、薪酬獎勵著手，將過去傳產以和為貴的企業文化轉向實事求是的績效導向。

在2004年到2006年的上半年，辜成允稱之為「大破時期」，意思是要完全破壞過去的組織和所有既定的東西。而在2006年下半年到2008年期間，則是「大立時期」，台泥引進了ERP系統，所有制度都跟著ERP走，幾乎是重新塑造一個全新的文化。在辜成允的帶領下，台泥的獲利終於回升至百億水準，外資的持股比例也從原本的4%提高到百分之四十幾。

真正的新挑戰？

辜成允離世後，台泥目前由其妹婿張安平擔任代理董事長。至於未來將由第四代的誰來接班尚未定論，也許是辜啟允的長子辜公怡，亦可能是辜成允的長子辜公愷。但不論是誰接班，台泥都正在總體環境上面臨新的挑戰。

台泥過去在辜成允的帶領下，積極搶攻大陸市場，成為當地第三大水泥集團，並在2016年提出集團未來發展的三大主軸。第一、在水泥業的佈局調整為重質不重量；第二、運用「智慧管理4.0」強化集團競爭力；第三、憑藉台泥旗下的廢棄物處理、微藻固碳及水資源等三大環保事業，使集團轉型為綠色科技業。以上的三大目標，都在在顯現台泥在內部創新的決心。

然而，大陸這兩年對房地產、鐵路、基礎建設的投資熱度不再，對水泥的需求已不如以往，在供過於求的情況下，整體行業的利潤日益衰退。而就國際上的經驗來看，中國大陸的水泥人均累計消費已達峰值，需求面在短期內恐怕難以回復。因此，台泥在未來的發展策略上也許應該走出兩岸，思考在其他新興市場佈局可能性。

物壯怎不老？

美國管理學者Jim Collins所著的《基業長青》（Built to Last）一書中，將企業衰敗的過程整理成五個階段。第一階段：由成功所衍伸出來的傲慢。第二階段：沒有章法的擴張路線。第三階段：否認風險與問題。第四階段：追求一夜翻身的逆轉對策。第五階段：成為平凡企業或從此消滅。

從自日據時期崛起的辜顯榮、第二代的辜振甫、第三代的辜成允、到即將掌權的第四代，我們看到了經歷七十年、具多種面向的台灣水泥。早期以家族為核心，憑藉著良好的政商關係來穩定成長。到了第三代接掌時，則面臨物壯則老的問題而被迫轉型，從「大破」走向「大立」，重塑了新型態的企業文化。台泥這種穩紮穩打、不走捷徑的經營思維，著實值得所有傳產企業在轉型時參考。

最後，祝大家新年快樂，寫完這篇我也要來過年了 😀

參考資料

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