大和有話說

有人說，創業就像從懸崖一躍而下，在下墜時一邊組裝飛機，預設的結局就是死亡。為了避免摔得粉身碎骨，多數早期新創的運營，是透過降低burn rate（現金消耗率），來延緩下降的速度，以爭取更多的時間，來把飛機組裝好。

最近看了一本書，叫做《閃電擴張》（blitzscaling），裏頭則提供了完全不同於以往的觀點。《閃電擴張》的作者是矽谷知名風險投資人Reid Hoffman，在過去十年投資了 140 家新創公司，包括 Airbnb、Groupon等知名互聯網企業。他更是Facebook的早期投資人，在十年間升值了 20,000倍。

而究竟什麼是「閃電擴張」，若用前面的例子來比喻的話，它便是要創業家從懸崖跳下後，用更快的速度來組裝飛機，並且在造機翼時，就搶先點燃噴射引擎，來加速成敗結果的過程，不成功便成仁。

「閃電擴張」（blitzscaling），這詞源自於二戰期間的閃電戰（blitzkrieg）。blitz意指突如其來的全面出擊。一般來說，作戰部隊不會離後勤補給太遠，但這也限制了軍隊的推進速度。因此，納粹德國在戰爭初期，便放棄這種傳統策略。一旦決定進攻，就押上全部籌碼，快速突擊，以達到出奇制勝的目的。

講得更白話一點，「閃電擴張」，就是在不確定的環境下，優先考慮擴張的「速度」而不是「效率」，以快速達到關鍵數量（critical mass）的策略性作法。畢竟，如果最後注定會輸，效率再高也於事無補。

事實上，不論是Facebook、Google這樣的企業，也都曾經歷了上述四種不同型態的擴張順序。從「典型新創成長」開始，以降低burn rate及高效的資源運用下，確立了PMF（Product-Market Fit），開發出契合市場的產品。

接著，為了超越競爭對手、獲取市場優勢，而後發起「閃電擴張」；隨著事業日益成熟，進入了「快速擴張」階段；最後，在公司確立產業的領導地位後，才減速至「典型規模化成長」。

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為什麼要「閃電擴張」？

對於處在「贏家全拿」或「贏家多拿」的市場，最大的風險是速度太慢。一旦讓對手搶先取得市場的領導地位以及規模化的優勢，你就不用玩了。

例如，Uber在打進新城市時，往往對市場供需都會給予大額補貼，一方面是降低車資以吸引乘客，一方面提升報酬來吸引駕駛。Uber為這些早期擴張所付出的金額比收入多，但也因此與較保守的競爭對手拉開了距離，搶先做到關鍵規模。

閃電擴張的目的，便是要靠搶先擴張來取得優勢，在對手來不及反應前，建立起長期競爭優勢。一旦你率先啟動了，對手光是要跟上你就喘不過氣了，更不用說對你反擊，只能苦苦在背後追趕。

另一方面，一般投資人也偏好支持領先者。換言之，你也將有更多獲取VC投資的機會。當你率先佔據了產業的制高點，網絡效應將會為你帶來更多的用戶，也可藉此吸引最優秀的人才，達到的正向回饋的循環。

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何時該停止「閃電擴張」？

從市場面來看，閃電擴張的時機是當你的「市場很大」或「快速成長」的時候，如果你所處的市場停止成長，甚至已達到上限，那麼就該停止閃電擴張。

例如，酷朋（Groupon）過去的高速成長，歸功於它在快速興起的每日折扣市場中進行「閃電擴張」。然而，如我們所知，每日折扣市場後來就停止成長了。原因在於，酷朋的合作商家發現，這些促銷手法並沒有為他們帶來回頭客，而僅是一昧地燒錢補貼。

為了改善這個窘境，酷朋內部經歷了不少動盪，執行長也遭撤換，但還是無濟於事。事實上，酷朋應該做的事正是停止閃電擴張。如果酷朋不再去要求商家提供高額折扣，成長速度雖會下降，但小折扣所創造的業務也許較能持續。

從人力面來看，一般新創每年員工能成長15%就不少了，但身處閃電擴張的公司，有時一年成長三倍也不罕見。然而，若員工人數的成長速度，比起用戶數、顧客數和營收的增長還要快時，那可就要注意了，可能代表現階段的商業模式出了問題。

當開始上述這些警訊時，就代表你的現行策略，無法再讓公司進一步規模化。當你的產品沒做到PMF、商業模式不可行，或市場條件不適合高速成長，一昧地進行「閃電擴張」，反而最終只會導致痛苦而快速的「閃電失敗」（blitzfailing）。

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不冒險，未來的競爭風險更高

願意冒閃電擴張的風險，是矽谷產出較多獨角獸（Unicorn）公司的原因之一，但坦白說，比起其他地區，矽谷陷入財務災難的公司，也超乎比例的多。

過去幾年，亞洲地區的閃電擴張亦在各個垂直領域風起雲湧，像是台灣行動支付的Line Pay之於街口，旅遊OTA的Klook之於KKday，電商平台的蝦皮之於PChome，出行類的Uber之於滴滴打車。行業競爭越是激烈、市場商機越是龐大，我們的行動就越該快速。

當然，若公司的資本規模還小，玩不起全面性的資本補貼，那麼也建議可以先針對「特定市場」或「特定一群顧客」，率先取得規模化優勢，之後再透過網絡效應的槓桿，階段性地擴展到更多細分市場。