面對行業巨頭，新創公司如何反制取勝？｜大和有話說

對成立不久、資源缺乏的新創公司而言，好不容易找到Product/Market Fit，最擔心的莫過於行業老大也跳下來競爭。此時，若新創公司善用「反向定位」（Counter-Positioning）的力量，就有機會延遲、甚至凍結市場在位者採取行動的時間。

「反向定位」策略是由耶魯大學經濟學博士Hamilton Helmer在其著作《7 Powers: The Foundations of Business Strategy》提出，特別適用於新創公司與老牌巨頭的對抗局勢。

根據Hamilton Helmer對於「反向定位」的定義：「新創公司開創了一種較優的新事業模式，若市場在位者仿效跟進，將會為其帶來附帶損失（Collateral damage），使得最後權衡後而不跟進。」

換言之，深知「反向定位」的新創公司，便可挖掘行業巨頭的弱點，並提供與之相反的立場作為賣點。最耳熟能詳的例子像是Netflix（網飛）與 Blockbuster（百視達）之爭。

1990年代，「滯納金」在百視達的獲利結構中佔比近兩成，但該模式卻深受客戶厭惡。因此，Netflix採取「訂閱制」的方式，讓客戶可同時持有4部影片，且沒有歸還期限，還了一部就能再借下一部。如此一來，客戶就再也不用擔心忘記還片而被罰款，而這個訂閱制的方案也讓Netflix用戶大幅成長。

當然，百視達面對新進廠商Netflix的競爭，也曾思考取消「滯納金」機制，但卻受到門市加盟商當時強烈的抵抗，最後無疾而終。那麽，究竟當市場在位者面對新型態的技術、商業模式時，可能會遇上哪些決策的難題呢？

市場在位者第一個思考的角度，通常是「若跟進後，新事業A的預期報酬率是否誘人？」若答案是肯定的，接下來才會到了第二個問題。

在討論第二個問題前，我們先提一下波士頓顧問公司在1971年提出的BCG (Growth Share Matrix) 矩陣。

在成熟企業裡，產品業務線可依據市場成長率、市場占有率切成四個象限，分別是剛起步的「問題產品」（Question Mark）、產品獲得市場驗證、但仍須持續投入資金來提升市佔的「明星產品」（Star）、低成長但高市占的「金牛產品」（Cash Cow）以及低成長、低市占的「落水狗產品」（Dog）。

對成熟企業來說，若投入問題產品的開發，會壓縮既有明星產品、Cash Cow的利潤，甚至無法Cover對既有事業的損害，那麼即便新事業誘人，一位理性的CEO還是會放棄新事業，繼續榨取衰退中既有事業的乳汁，我們稱之為「擠牛奶」，此即為一種「反向定位」。

事實上，早在iPhone問世前，Nokia內部的一小群工程師就在2004年打造了一種具連網功能、彩色觸控螢幕和高解析度相機的新型電話，甚至提出了線上應用程式商店的概念，但經過經營團隊綜合評估後，開展新的產品線可能會影響既有的產品線，最後還是終止了這兩項創新計畫。

不過，牛奶總有擠完的一天。隨著既有事業節節敗退，當後來投資新事業所帶來的報酬，已經可以Cover對既有事業的損害時，理性的執行長終究還是會決定投資新事業，只不過可能已錯失了黃金的時間點。

有時候，即便新事業A + 舊事業B的報酬率可觀，執行長仍然不願開展新事業，原因大多來自「認知偏誤」與「代理問題」。

成熟企業對新事業的「認知偏誤」可能來自於：(1) 挑戰者的方法新穎，但初期還未獲得驗證，使得成熟企業不敢貿然行動。(2) 成熟企業在過去有一個既有的成功路徑，進而對世界的運作有個特定觀點，使成熟企業輕視了挑戰者的新方法，嚴重低估其潛力。

換言之，即便客觀的數據皆顯示應該投資，但上述對新事業負面的「認知偏誤」，還是讓執行長做出「不投資」的決策，這即是第二種「反向定位」。

「代理問題」則是第三種「反向定位」。當公司的目的與執行長的目的不同，就會引發「代理問題」。對成熟企業的執行長而言，由於投資於新事業的報酬潛力，通常無法在短期充分顯現，甚至有時新事業還會侵蝕既有事業的利潤，影響短期績效，因此為了保障自己的飯碗與獎酬，執行長往往選擇「不投資」。

事實上，歷史上那些倒下的巨人大多不是笨蛋。成熟企業的「不反應」往往是深思熟慮的結果。

當市場在位者觀察到新秀的新事業模式時，肯定也會去思考：「到底要保持在原軌道，還是改採新模式？而哪一種選擇會更有利？」

只不過，這絕對不是個簡單的二選一問題，而是顆錯綜複雜的決策樹，裡頭除了包括財務考量、組織考量、個人考量，甚至還有內部資源分配的角力問題等等。

而這些成熟企業的包袱，正是新創公司的機會。新創公司可以透過商業模式的設計，來擴大成熟企業踏入新領域所帶來的附帶損失，使它們難以行動或延後行動，同時持續「低調地」拓展市場，藉此拉開領先優勢。最後，當成熟企業發現真正的問題時，往往也為時已晚、大勢已去。

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