談「專案採購」前，讓我們先回顧一下滴滴打車的創業小故事。滴滴打車，是中國最大的叫車應用平台，用戶可利用智慧手機叫車並線上付款，其涵蓋出租車、專車、快車、順風車、代駕及大巴等多項業務。目前估值350億美元，是全球第三大的未上市獨角獸公司。
自製還是外包？滴滴打車創業的第一個挑戰
時光回溯至2011年，那是個智慧型手機尚未普及的年代，滴滴打車的創辦人—程維，憑著直覺切入了叫車軟體市場。當時沒有技術背景的他，所面臨的第一個問題就是如何「開發軟體」。那時前方有兩條路可走，要不就自行組隊開發，要不就外包。
在評估整個市場環境後，程維決定在兩個月內讓滴滴打車上線。由於組隊研發的時間較長，迫於進度壓力下，他決定尋求外包。比較了好幾間外包公司後，其中一家自稱做過E代駕的公司吸引了程維的注意。
「做一個打車軟件多少錢啊？」
「你要多少錢的？有10萬的，8萬的，也有6萬（人民幣）的。」
當時的程維連技術分為iOS、Android、前端及後端都不知道，心想著10萬太貴怕被坑，6萬太便宜怕品質差，於是選了個中間價位的。
兩個月後之後，交期到了，但產品幾乎不能用。賣方說有50%的機率可以響，也就是用戶呼叫了兩次，司機那頭才會響一次。於是程維又苦心拜託對方至少改善到75%的成功率，他才敢讓產品上線。最後，程維實在是受不了外包商的品質，乾脆砍掉重練，自己籌組研發團隊。
以上的情況，我想對許多專案經理或是新創公司並不會太陌生。尤其當還是產業外行人時，在談判中很容易會被賣方牽著鼻子走，一不小心就把自己推向極不利的一方，增加專案風險。以程維的例子來看，當時他就掉進了外包商所設定的選擇框架中，只能從6萬、8萬或是10萬的方案中擇一，而且交貨品質還未必得到保證。不過，難道一樁採購案只能由賣方喊價，讓買方逆來順受嗎？合約的型態是否還有其他的可能性呢？
8種常見的專案採購模式
專案採購管理中，有8種較常見的合約模式，大致可分為「總價合約」、「成本補償合約」及「工料合約」三大類。專案經理在採購時可依據不同的情況，與賣方協商合約的內容，除了能規避風險，有些合約型態甚至能激勵賣方做出更高品質、低成本的產品。
1. 固定總價合約（Firm Fixed Price Contracts；縮寫FFP）
屬於「總價合約」類型，FFP在一開始就確定了採購總價，除非專案期間有任何範圍變更，不然價格是不會改變的。簡單來說，專案期間任何多加的成本都將由外包商負擔。這算是最常見的合約型態，滴滴打車當時亦是採用FFP，只不過合約範圍沒談好，導致交貨品質差卻又無從索賠的情況。
2. 總價加激勵費用合約（Fixed Price Incentive Fee；縮寫FPIF）
屬於「總價合約」類型，但FPIF相對FFP較有彈性。若外包商達到雙方所擬訂的目標績效，就可以獲得額外的財務獎勵。此外，雙方也設定了價格上限，外包商必須承擔超過此上限的所有成本，以防止合約總價無限上綱。
以上圖來看，假設雙方起初所擬定的目標成本為100,000元，給外包商的利潤設定為10,000元，分擔比率（買方：賣方）為70：30，價格上限（買方願付的最高價）為$120,000。
Case 1：實際花費成本（$80,000）< 目標成本（$100,000）
這個案例中，外包商比原先少花了20,000元，因此我們啟動獎勵機制，依照買賣方分擔比率，賣方可以從中額外獲得30%的報酬，也就是$20,000X30%＝$6,000，若加上原先談定的10,000元利潤，外包商則共可得到16,000元的報酬。而買方則應支付$80,000（實際所花成本）+$16,000（外包商報酬）＝$96,000作為合約價格。
Case 2：實際花費成本（$110,000）> 目標成本（$100,000）
在此案例中，外包商比目標成本多花了10,000元，因此啟動懲罰機制，外包商必須負擔其中的30%，也就是$-10,000X30%＝$-3,000，若加上原先談定的10,000元利潤，外包商只剩7,000元作為報酬。而買方則需支付$110,000+$7,000＝$117,000作為最終合約價格。
Case 3：實際花費成本（$130,000）> 價格上限（$120,000）
在此情況中，實際花費成本已超過了買方願付的價格上限，因此外包商多花的$10,000元必須全部自行吸收，買方只需負擔至$120,000。
從上面三個案例可發現，若外包商對專案成本越不克制，其最終利潤就會越少。因此，FPIF有激勵賣方節省成本的因子存在。
3. 總價加經濟價格調整合約（Fixed Price with Economic Price Adjustment；縮寫FP-EPA）
屬於「總價合約」類型，FP-EPA型態是針對賣方履約期限長達數年所設計的合約，算是比較特殊的總價合約，可以根據條件的變化（如通貨膨脹、原物料的成本變動）對合同價格進行最終的調整，以保障買賣雙方不可控的外部風險。
4. 成本加固定費用合約（Cost Plus Fixed Fee；縮寫CPFF）
屬於「成本補償合約」類型，在CPFF型態下，外包商能報銷其執行合約所發生的一切合法成本，並額外獲得一筆固定的利潤，而該利潤是以專案目標成本的某一百分比來計算。該型態不管外包商的成本績效如何，都可以得到一筆固定的利潤，較無正向激勵作用。
5. 成本加激勵費用（Cost Plus Incentive Fee；縮寫CPIF）
屬「成本補償合約」類型，CPIF能讓外包商報銷其執行合約所發生的一切合法成本，且不論績效為何都可先獲得一筆固定的利潤。而當最後的實際成本與目標成本不同時，買賣雙方則必須按先前的分擔比例來共同承擔損益。
Case 1：實際花費成本（$80,000）< 目標成本（$100,000）
在這個案例中，外包商比原先少花了20,000元，因此我們啟動獎勵機制，依照買賣方分擔比率，賣方可以從中額外獲得20%的報酬，也就是$20,000X20%＝$4,000，若加上原先談定的10,000元固定利潤（目標成本X10%），外包商共可得到14,000元的報酬。而買方則應支付$80,000（外包商實際所花成本）+$14,000（外包商報酬）＝$94,000作為合約價格。
Case 2：實際花費成本（$120,000）> 目標成本（$100,000）
在此案例中，外包商比原先多花了20,000元，因此我們啟動懲罰機制，依照買賣方分擔比率，賣方必須從中承擔20%的損失，也就是$-20,000X20%＝$-4,000，若加上原先談定的10,000元固定利潤（目標成本X10%），外包商共可得到6,000元的報酬。而買方則共支付$120,000（實際所花成本）+$6,000（外包商報酬）＝$126,000作為合約價格。
其實CPIF對買方相對不利，原因在於少了價格上限後，一些不肖的外包商可以很容易地在成本上動手腳，即使賺不到激勵費用，但那是可以先在「實際成本支出」那塊飽餐一頓，因此對買方而言，FPIF還是相對穩健些。
6. 成本加獎勵費用（Cost Plus Award Fee；縮寫CPAF）
CPAF能讓外包商報銷其執行合約工作所發生的一切合法成本，而買方可根據外包商的績效主觀決定獎勵費用的多寡。但如同CPFF、CPIF，要是外包商不在意獎勵費用，直接在實際成本上動手腳，會讓買方極其不利。
7. 成本加按成本百分比合約（Cost Plus Percentage of Cost；縮寫CPPC）
屬於「成本補償合約」類型，在CPPC模式下，買方的風險極大，外包商所花成本越多，其利潤就越大。
8. 工料合約（Time and Material contracts）
工料合約，又稱「時間與材料合約」，指依照專案所花費的「工時」與「材料」來計費。其特點在於加快簽約的速度，適用於金額小、工期短、時間緊的專案。尤其對於新創公司而言，採取工料合約之前一定要有完善的進度規劃，否則就像是灑錢到無止盡的黑洞，一會兒就把現金燒光了！
風險評估，發展最適採購策略
以上8種採購合約，專案經理可以依據企業立場來擬定最合適的契約。對買方而言，「成本補償合約」由於成本較不受控制，容易被操作，所以風險較高。對賣方而言，「總價合約」約束了合約價格，因此當通貨膨脹、原物料上漲等外部風險發生時，外包商較難去規避。採購管理在專案中是門大學問，與時間、成本、風險、範圍、關係人管理皆有密切的關聯，專案經理應熟悉各種採購型態，在談判時才能隨機應變，發展出最有利的採購策略。
大和有話說 