因為基金總經理的大力推薦，這兩週我讀了吳曉波寫的「騰訊傳」。這本書將騰訊的發展歷程分為三大部分：創業（1998-2004）、出擊（2005-2009）、巨頭（2010-2016）。老實說，光是看完第一部分，我就決定要先寫這篇書摘了。
1998-2004年，是騰訊從0到1的創業歷程，描述著騰訊在不斷地迭代試錯中，逐漸找到了商業利基，最後獲得風險投資的挹注，直至公開上市的血淚史。以下，我將試著把這段故事，分成五個標誌性的事件來談，分別是踩對浪頭、用戶驅動的創新、風險投資支持、找到變現模式、公開上市等。
ㄧ、踩對浪頭
在中國互聯網史上，1998-1999年是一個神秘的時期。錯過了這一段，就等同於錯過了一個世代。
1997年5月，丁磊成立了「網易」，從電子郵箱業務起家，而後轉型為門戶網站。1998年4月，張朝陽依循Yahoo模式，率先完成了中文搜索系統，是為「搜狐」。1998年12月，王志東成立了「新浪網」，提供軟體、新聞、訊息及網路服務等功能，力爭成為全球最大的中文網站。
到了1999年年底，中國互聯網「門戶時代」到來，新浪、網易、搜狐相繼脫穎而出，先後啟動納斯達克上市計劃，成為未來十年中國互聯網的三大巨頭。
而在電商領域，1998年6月，劉強東在中關村創辦「京東」公司。1999年3月，馬雲創辦了一家專為中小外貿企業服務的B2B網站，是為阿里巴巴。1999年6月，旅遊平台攜程網亦誕生。
在搜索領域方面，1999年底，李彥宏創辦了「百度」。我們可以發現，包含騰訊在內，後來的BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）三巨頭，都恰好是在這一波創業風口上興起的。它們在中國改革開放的二十年後，掌握了互聯網經濟起飛的先機，並且義無反顧的投入。
二、用戶驅動的創新
1998年11月11日，騰訊由馬化騰創立於深圳的華強北。其第一款產品稱為「無限網路尋呼系統」，它是將剛興起的互聯網與BB Call相結合，讓BB Call能收到來自互聯網的呼叫，例如接收新聞或電子郵件等。然而，隨著手機興起，BB Call的沒落，這產品便不了了之。
當時，以色列Mirabilis公司所推出的互聯網通訊工具ICQ（諧音：I seek you）大受歡迎，可以在網路上與親朋好友即時對談。此外，截至1998年年底，ICQ的用戶數已超過1,000萬人，因此被American Online以4.07億美元的高價收購。
有鑒於Mirabilis的成功模式，騰訊在1999年2月也踏入ICQ領域，推出了中文版的ICQ，稱之為OICQ（即為日後的QQ）。雖然當時市場上已有CICQ、PICQ、網際精靈等三大同業，騰訊還是依據自身對中國社會環境及用戶體驗的洞察，來進行產品的微創新，建立起QQ的口碑。
例如，相較於美國，當時中國還很少人擁有自己的電腦，因此ICQ的使用情境大多為網吧裡的電腦。當時，市面上其他ICQ軟體的聊天內容以及朋友記錄都是存取在客戶端，因此用戶只要換台電腦上線，原先的記錄就會不見。
騰訊的QQ在發現了這個痛點後，便將用戶內容跟朋友列表的紀錄從客戶端移到了後台的伺服器上，從而適應了中國當時的上網場景。
三、風險投資支持
QQ上線後，用戶急劇增長。到了第9個月，註冊用戶就已超過100萬。然而，這種井噴式的用戶增長，讓騰訊的伺服器根本不堪負荷。在添購了額外的伺服器後，騰訊公司的帳上只剩下1萬元現金。
當時，騰訊的幾位創辦人決定一同增資並減薪，同時也尋求出售公司的機會。只不過，當時的QQ雖有百萬用戶，卻沒有明確的變現模式。一般人根本也無法了解騰訊的技術及無形資產的價值，因此騰訊的存亡迫在眉睫。
幸運的是，1999年底的中國，「風險投資」（Venture Capital）正好興起。IDG、香港盈科等創投機構，皆對騰訊的QQ很感興趣。雖然QQ還沒找到變現模式，但有American Online收購以色列ICQ公司的案例作為支持，最後騰訊總算在2000年4月募得了220萬美元，並出讓40%的股份，估值飆升為550萬美元。
在騰訊獲得投資後，從2000年4月的第二個星期開始，網路泡沫來襲，納斯達克股市大舉崩盤，互聯網的冬天直到隔年5月才結束。若騰訊在募資上晚了一步，可能就會死在這場股災當中了。
到了2000年年中，由於QQ用戶持續飆漲，騰訊將先前融資的錢全數又投入了伺服器的添購。而此時的騰訊，依舊還沒找到變現模式，因此騰訊又再次陷入資金危機。
於是，馬化騰又開始四處募資。然而，即便QQ即將在半年內突破1億註冊用戶，但全中國卻沒有一個人願意買它的股票。直至2001年中，才有投資機構願意為騰訊的未來買單。
南非投資集團MIH看好QQ的發展潛能，對騰訊估值開價6,000萬美元，並向IDG、盈科收購先前的部份股權。因此，騰訊的估值相較一年前高出了11倍。
四、找到變現模式
2000年4月，「中國移動」自「中國電信」切割出來成立，主打的是手機增值業務。四個月後，中國移動推出了「移動夢網」手機加值服務。而「QQ」的熱潮，也讓騰訊成為中國移動首波簽約的合作廠商。
中國移動的用戶只要在手機上註冊一個移動QQ號，便可讓手機與電腦端的訊息即時互通。此項服務由中國移動為騰訊代為收費，雙方再以15：85的比例進行利潤分成。終於，騰訊找到了第一個變現模式，並在2001年6月首次損益兩平。
只不過，騰訊的收入太過於依賴「移動夢網」業務，這種寄人籬下的商業模式還是不夠踏實。因此，除了加值業務，騰訊也積極在QQ的客戶端尋找獲利的辦法。
當時騰訊推出了四種變現模式。第一種是廣告業務，只不過因為QQ的介面較小，廣告展現的效果不佳，而且QQ的用戶年齡偏小，購買力不足，因此廣告業務推展並不順利。
第二種是會員制，對付費會員提供免費用戶享受不到的服務，例如好友列表的保存、或是能為自己選一個較喜歡的帳號名稱。收費方式為每個月人民幣10元，但因為當時中國信用卡環境還沒成熟，網友要購買此項服務還得每個月跑去郵局匯款，因此實際的付費者寥寥無幾。
第三則是推出企業版QQ服務，但企業主普遍認為QQ的形象太幼稚了，只適合在日常生活中跟朋友聊天，在工作上還是寧可用MSN比較專業，因此這一產品的推廣也令人失望。
第四種方式則是比較激進式的，對網路用戶註冊數進行限制，並鼓勵用戶透過撥打付費電話，或是發送付費簡訊的方式獲取QQ號。然而這樣的方法，馬上就引起了廣大用戶的不滿。
騰訊這樣的收費模式，也讓其他競爭對手如朗瑪、網易泡泡、新浪聊聊吧、Skype有機可趁，市面上突然出現了30多款類似的產品。面對這些同業的競爭，騰訊最後不得已又重新開放了免費註冊。
後來，騰訊發現了韓國有一個sayclub的社區網站，開發出「網路化身」的功能，用戶可更換自己在虛擬世界的角色造型，如髮型、表情、服飾、場景等等。
光在2000年12月，在sayclub.com上購買虛擬道具的付費用戶就有6萬人，更在一年後爆增到150萬人，每個用戶平均月支出為人民幣4.94元，獲利相當可觀。
因此，騰訊便隨即委託一家韓國公司設計虛擬道具，在兩個月內設計出800多款樣式。這款QQ虛擬形象系統，被稱為QQ秀（QQ Show）。用戶只要向電信商、網吧或是騰訊自有的線上支付系統購買Q幣，即可選購這些虛擬道具。
自2003年年初QQ秀上線後的半年內，就有高達500萬人購買此項服務，平均每位用戶花費約人民幣5元。QQ秀的出現，讓廣大網民在充滿壓抑與階級觀念的中國社會，能透過虛擬世界重建一種展現自己與抒發情感的方式。
五、公開上市
自從MIH進入騰訊之後，便努力增持股權，也同時策劃公司的上市事宜。2003年8月，騰訊贖回IDG剩餘的股份以及MIH少量的股權，使MIH與騰訊分別持有50％的股份。
2004年6月，騰訊招股上市。招股文件顯示，騰訊2003年營收為人民幣7.35億元，利潤3.22億元，此次集資總額達11.6～15.5億港元，約為2004年預期本益比的11.1～14.9倍。
2004年6月16日，股票代碼00700. Hk的騰訊公司正式掛牌上市。根據持股比例，馬化騰因持有14.43%的股權，帳面財富約為8.98億港元，一夕之間成為了億萬富翁，騰訊也進入新的里程碑。
六、結論
在一個缺乏成長性的產業裡，任何創新都很難獲得等值的回報。騰訊剛好抓緊了互聯網興起的風口，透過QQ積累用戶資源，並以創新的商業模式實現用戶資源的變現。
除了抓對產業的拐點外，騰訊的團隊在產品開發上，也考慮到了中國的網路環境、用戶習慣、支付體系等客觀條件，並且推出了Q幣、虛擬道具等服務型創新，使得QQ這款即時通訊工具變得更有溫度，用戶得以在上頭寄託情感，這也是它勝出其他同業的差異點。
最後，適時引進創投資金，更是讓這家公司的商業模式得以落地的關鍵。
正確的市場、優質的團隊、適時的資金是一家創業公司從初期跨越到成長期中，不可或缺的三大要素。希望創業者能透過騰訊這個案例，時時反觀公司現有發展路徑是否正確。
正如同菜根譚所云：「毋憂拂意，毋喜快心，毋恃久安，毋憚初難。」
大和有話說 