大和有話說

這週看完了Jim Collins、Morten Hansen的企管名著《十倍勝，絕不單靠運氣：如何在不確定、動盪不安環境中，依舊表現卓越？》，我特別喜歡裡頭一個關於南極探險隊的故事，帶給我許多啟發。

時間拉回到1911年，當時正有兩支來自挪威與英國的探險隊，各自朝著南極點，展開來回長達1,400哩的長征，爭相成為全球第一支抵達南極點的探險隊。

這兩支探險隊分別由經驗老道的挪威極地探險家Roald Engelbregt Gravning Amundsen（以下稱「阿蒙森」）及英國極地探險家Robert Falcon Scott（以下稱「史考特」）所領軍。最後，阿蒙森取得了這場勝利，而史考特雖然在34天後也抵達了極點，但卻在回程中耗盡物資及體力，最後命葬雪中。

進一步比較兩位探險家的背景，除了年齡相近外，經驗也都非常豐富。阿蒙森曾在1897～1899年就到了南極圈，成為第一支在南極平安渡冬的探險隊，更在1903～1906年從大西洋穿越了加拿大北極群島抵達阿拉斯加，成為第一個乘船通過西北水道的人；史考特也不遑多讓，1901～1904年就去過了南極圈，並創下了抵達南緯82度的新紀錄，更發現了南極高原的存在。

究竟是什麼原因，讓當時的兩位頂尖好手有如此不同的際遇？歷史學家Roland Huntford曾在其著作《The Last Place on Earth》分析了這兩位探險者的成敗原因，而這個案例正與Jim Collins、Morten Hansen在《十倍勝，絕不單靠運氣》中所提及的「先射子彈，再射炮彈」、「超越死亡線」、「二十哩行軍」等企業經營理念不謀而合。

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先射子彈，再射炮彈

管理學者Jim Collins、Morten Hansen在《十倍勝，絕不單靠運氣》中曾提出了「先射子彈，再射炮彈」的概念。試想你是名海軍，一艘敵艦正緩緩逼近，這時你孤注一擲，發射了僅存的一顆砲彈，結果偏了30度，沒能擊中目標，最後你只有死路一條。

你也可以選擇另一種方法因應。先發射一顆子彈，雖然偏了30度，但沒關係，再發射一顆子彈，這回縮小了誤差，只偏了10度，於是你再發射了第三枚子彈，終於擊中了船身。接下來，你再將僅存的那顆砲彈，沿著相同的路徑發射，總算一舉擊沉敵艦，你也成功活了下來。

回到南極探險隊的故事。事實上，挪威探險家阿蒙森在出發的前幾年便持續地培養自己的體能，並揣摩如何在各種最壞的情境下生存。

例如，在近三十歲那年，當時阿蒙森打算前往西班牙參加為期兩個月的帆船之旅。面對從挪威到西班牙的兩千哩長路，阿蒙森最後並沒有選擇輕鬆的火車、騎馬、馬車、坐船等交通工具，而是靠自己騎單車的方式前往，藉此訓練自己的體能與意志力。

阿蒙森也曾到極地向愛斯基摩人取經如何在嚴苛的生活環境生存，學習如何用狗來拉雪橇，也參考了他們的穿著，以應付日後在極地中可能遇見的各種情況。阿蒙森甚至擔心未來有發生船難的可能，因而嘗試生吃海豚肉，以確認海豚肉到底適不適合人類生吃。

英國探險家史考特則相反，他從來沒有遠赴極地跟愛斯基摩人一起生活一陣子，也沒有在事前多練習如何駕馭狗與雪橇，而是選擇用馬來拉雪橇，更使用了還沒在極端氣候下測試過的「電動雪橇」。馬跟狗不同，馬會流汗，因此在雪地裡身體很容易結冰，而且馬是草食性動物，通常不吃肉，為這場極地探險增加了一定難度。最後，史考特啟程沒幾天，電動雪橇的引擎就壞了，馬兒也漸漸走不動了。到頭來，史考特一行人主要還是靠著「人力」來托拉雪橇。

在展開南極的長征前，阿蒙森深知不能等到暴風突然到來，才發現自己不夠強壯；不能等到發生船難，才考慮能不能生吃海豚肉；在發射有限的砲彈前，先發射各種子彈嘗試各種狀況，才不至於一局定生死、鎩羽而歸。

根據Jim Collins、Morten Hansen在《十倍勝，絕不單靠運氣》中的研究指出，表現十倍勝的公司比起對照公司更強調「先射子彈」的作法（七個對照組中，有五組分析結果支持這個發現），且校準過的砲彈比未經校準過的砲彈能產生更多正面效益（校準過的砲彈發射後，有88%會帶來正面效果）。

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超越死亡線

根據Jim Collins、Morten Hansen在《十倍勝，絕不單靠運氣》中對於「死亡線」的概念，一旦觸及「死亡線」，便意謂著你不是直接斃命就是身受重傷，因此不論是一般的公司、組織、甚至是個人，都要盡可能地離死亡線越遠越好。

回到我們的故事。挪威探險家阿蒙森在設立補給站時，除了會在補給站上插上旗幟外，也會在沿途做記號，以便回程找路。英國探險家史考特則相反，除了在補給站插旗外，沿途沒有留下任何記號。只要稍微偏離路線，就會在雪地迷失方向。

另一方面，阿蒙森的探險隊共5人，一共準備了三公噸的補給品；史考特則不同，他把所有東西算得剛剛好，整個探險隊共17人，只準備了一公噸的補給品。只要錯過一個補給站，就可能陷入絕境。

在沒有GPS、Google Map的年代，對於未知的南極，阿蒙森並無法完全掌握前方的地理狀況，只能盡可能地設想各種可能的不利事件，並預先做足準備。史考特則相反，除了準備不足外，旅程中也只會不斷抱怨外在環境，在日記中寫下：「我們運氣太差，天氣糟透了」及「我們真是特別的不幸，運氣實在太重要了」等話。

跟阿蒙森一樣，十倍勝的領導人總是戰戰兢兢，具有風險意識，持續反問自己最壞的狀況是什麼？萬一發生了，會帶來什麼後果？能有什麼因應方案？想盡辦法擴大安全邊際，並遠離死亡線。

根據Jim Collins、Morten Hansen在《十倍勝，絕不單靠運氣》中的研究指出，十倍勝公司的資產負債表比對照公司更加保守穩健（十倍勝公司在多數時候的現金比率與負債比例都優於對照公司），且十倍勝公司涉及死亡風險的決策比對照公司少（涉及死亡風險的決策僅佔十倍勝公司決策的10%，卻佔對照公司的36%）。

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二十哩行軍

《十倍勝，絕不單靠運氣》指出，在越混亂的環境中，越要保持一致性。十倍勝表現的公司往往在成功前就嚴守日行二十哩的紀律，以防遭遇突發事件時一蹶不振。

在整趟旅途中，挪威探險家阿蒙森都堅持一致的步調，以穩定的速度向前推進。即便天氣很差，依然保持每天15到20哩的速度穩地前進；即使天氣很好，也不會走太遠，讓團隊精疲力竭，以防天氣劇變時毫無應變能力。

例如，1911年12月12日，阿蒙森探險隊已辛苦跋涉了650哩，距離南極點只剩下45哩。那天的天氣大好，路面也很平坦。阿蒙森大可一鼓作氣在24小時內抵達目的地，但阿蒙森那天依舊只走了17哩，沒有跨越紅線，將自己置於風險之中。

相反的，當英國探險家史考特遇到好天氣時，便讓隊員走到精疲力盡；遇到壞天氣時，就躲在帳篷裡，抱怨天氣太差。根據Roland Huntford在《The Last Place on Earth》所述，史考特在旅程中有6天碰上強風，6天中沒有一天上路。阿蒙森則有15天遇上強風，當中卻有8天繼續前進。阿蒙森抵達南極點的時間符合原先的規劃，每天平均走了15.5哩路。阿蒙森的成功，是謹守二十哩行軍法則，一步一步朝目標邁進而來。

根據《十倍勝，絕不單靠運氣》中的研究指出，在二十哩行軍的企業碰到產業亂流的案例中，29個例子幾乎百分之百成功達陣，然而在沒能貫徹二十哩行軍原則的公司中，23個案例只有3次表現出色。

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與「運氣」無關，關鍵在於行為上的差異

1911年12月25日，阿蒙森率先抵達南極點，插上了挪威國旗，而這時史考特還落後他們將近360哩。一個多月後，史考特終於也到了南極點，然而此時的阿蒙森已經往北走了近500哩路，再過八天就可以抵達南緯82度的補給站。

因為史考特到得比較晚，當時季節已開始轉換，天氣日趨惡劣，氣溫越來越低，而且史考特探險隊的補給品也所剩無幾。最後，阿蒙森平安返回基地，而史考特則在體力耗盡後，命葬南極。

你可能會說，可能是阿蒙森比較幸運，一路上遇到的壞天氣比較少。然而，阿蒙森與史考特在這趟旅程的前面34天，其實碰到的天氣狀況完全相同，好天氣對壞天氣的比例都是56%。他們的際遇之所以不同，還是在於他們的行為上有著巨大的差異。

《十倍勝，絕不單靠運氣》中的研究指出，十倍勝公司並不會比對照公司更幸運。十倍勝公司和對照公司都會碰到好運和壞運，而且數量也差不多。運氣不是導致十倍勝公司如此成功的原因，人的因素反而更重要。所以，關鍵問題不是「你們的運氣好不好」，而是「你們能不能從運氣中獲得高報酬」。

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《十倍勝，絕不單靠運氣》，適用於「新創公司」的經營指南

在我看來，《十倍勝，絕不單靠運氣》書中所提到的「先射子彈，再射炮彈」、「超越死亡線」及「二十哩行軍」等概念，特別適用於新創公司的經營上。

多數新創公司早期的資源都不足，因此保有最嚴格的財務紀律以「超越死亡線」便格外重要。而有些新創公司在成功募資後，還沒「先射子彈，再射炮彈」，便盲目追求成長、快速展店、多品牌、多市場，最後浪費了不少銀彈，到頭來不是資源用盡餓死，就是消化不良。「二十哩行軍」更是適合作為環境變化快速的新創公司成長指南，只要每天踩著一致且正確的步伐，就能帶動成長飛輪，加速企業成長。

除了南極探險隊的故事，《十倍勝，絕不單靠運氣》書中有許多豐富的案例，強力推薦這本書給所有的新創經營者。